Současný Supply Chain vyžaduje revizi a velká rozhodnutí

Optimalizace logistiky a zvyšování efektivity a robustnosti dodavatelského řetězce jako takového je v dnešních dnech čím dál tím větší téma . S klienty o něm při našich projektech mluvíme stále častěji a rozdíl oproti předchozím rokům je zřetelný.

Pojďme se tedy podívat na to, proč tomu tak je, co tyto procesy znamenají, a jaká je cesta právě k optimalitě. Na úvod si dovolím jeden poznatek: Supply Chain celkově se nachází ve stavu, kdy po letech růstu došel do bodu, který viditelně vyžaduje revizi a mnohdy tvrdé zásahy, aby mohl dál efektivně fungovat a plnil tu roli, kterou od něj očekáváme.

Cíle optimalizace

Pod pojmem optimalizace logistiky, pokud zazní bez dalších souvislostí, je těžké si představit konkrétní procesy. Především proto, že se u každé společnosti jedná o něco trochu jiného. Optimalizuje se tam, kde je největší potenciál, a také s nějakým konkrétním cílem. Protože slabých míst v dodavatelském řetězci je bezpočet, zaměříme se v krátkosti spíše na cíle, které jsou dnes obvykle sledovány.

Budu upřímný, v první řadě se jedná o finance. Doplním, že snížením nákladů myslíme spíše jednotkové náklady přepočítané na manipulační jednotky nežli celkové náklady. Motivace k tomuto kroku je asi celkem jasná. Zahrnuje však i takové body, jako pokrytí navýšeného objemu za ideální peníze. Za zmínku stojí ještě to, že aktuálně jsme na českém trhu v zajímavé situaci, kdy někteří zadavatelé přeprav zaznamenávají extrémní růst, a někteří naopak zásadní pokles. Fáze růstu má u většiny firem tendenci zanedbávat efektivitu, protože na ni obvykle není čas. Ve chvíli, kdy přechází do stagnace nebo propadu, čas se začne objevovat a s ním i silná potřeba úspor. Někdy je však bohužel pozdě vzít zpět některá rozhodnutí.

Na dalším místě rozhodně stojí dnes hodně skloňovaná odpovědnost k životnímu prostředí. Ať už z vlastní vůle, nebo na základě podmínek odjinud (od zadavatele přepravy, regulací státu, korporátních struktur,…), tak se tento požadavek promítá čím dál více do rozhodovacího procesu a změn, které se v dodavatelském řetězci dějí. Tento bod je naštěstí s prvním velmi často provázán, a tak jdou úspory finanční ruku v ruce s emisními. Není tomu tak však samozřejmě vždy, protože pokud se bavíme o změnách technologických, nebo ve flotile vozidel, tak je situace složitější než jen úspora najetých kilometrů.

Třetí zásadní faktor je výstup směrem k zákazníkovi. Zjednodušeně můžeme říkat service level, který je nedílnou součástí každé služby. Ať už je korektně měřen a vyžadován, nebo není, vždy se vyskytuje. Bohužel toto kritérium je obvykle v přímé kontradikci s předchozími dvěma. Dnes už víme, že tlak na same-day a next-day delivery, na které jsme si jako klienti zvykli, vede ve skutečnosti k velikým zdrojům neefektivity a v konečném důsledku tak i plýtvání a zvýšení emisí. Bohužel cesta zpět k D+5 již neexistuje a tudíž je potřeba s tímto faktorem umět pracovat.

Konkrétní zadání se liší, ve výsledku se v drsných číslech obvykle dají redukovat na ukazatele zmíněné výše. Vznikají tak všechny možné kombinace a dvě nejčastější z nich jsou:

Zvýšit efektivitu logistiky (tj. snížit náklady, nebo zvýšit objem bez poměrově stejného nebo většího nárůstu nákladů) při zachování service levelu a nezhoršení environmentálních dopadů.
Snížit dopad na životní prostředí s nízkými dodatečnými náklady bez vlivu na service level.

Tři pilíře distribuční strategie

Spolu s našimi kolegy v Logio, především Adamem Zdvihalem a Alexandrou Pappovou jsme definovali tři pilíře na cestě k optimalizaci logistiky a zlepšení jejího environmentálního dopadu. Tyto pilíře lze pojmenovat různě: současnost – krátkodobý výhled – dlouhodobý výhled; pochopení dnešního stavu – quick wins – změna logistiky; operativa – taktika – strategie. Ať už tomu budeme říkat jakkoliv, každý z těchto pilířů má svůj význam.

PILÍŘ I

V prvním z nich je klíčové pochopení a správné sledování aktuální realizace distribučních úkonů. Často se setkáváme s tím, že chceme-li se podívat do dat, která jsou uchovávána, a vyhodnotit efektivitu logistiky zpětně, tak data chybí. Obvykle je to z důvodu, že tato data není nezbytné k operativním úkonům uchovávat. Pokud například zasíláme zásilky na pět cílových míst, není již třeba si zpětně pamatovat, které zásilky byly spolu v autě. Tento stav je na jednu stranu pochopitelný, na druhou stranu znemožňuje hledat příčiny a navrhovat zlepšení. O tom je právě práce v současnosti. Identifikace zdrojů nákladů neefektivity a v neposlední řadě i emisí. Proto je nutné zaznamenávat, co se děje, a pracovníkům musí být vysvětlen účel tohoto konání. Vždy se totiž ukazuje, že pokud nerozumí našemu cíli, tak ani data, která pomáhají sbírat, nemají nezbytnou kvalitu.

PILÍŘ II

Ve druhém pilíři, taktice a quick wins, je to především o využití těch informací, které jsme získali a kde vidíme potenciál. Na trhu je dnes celá řada řešení, která umějí postihnout jednotlivé problémy, které se v dodavatelském řetězci dějí. Není tak třeba snažit se vše řešit vlastními silami, naopak, s některými kroky lze získat vhodnou pomoc, která je založena právě na práci s daty a moderních formách komunikace. Díky tomu tak např. již nemusí mimořádné přepravy vycházet draze. S tím umí pomoci například firma Logsteo, která slouží jako platforma pro komunikaci poptávky dopravy k vybraným dopravcům. Pokud se rozhoduje mezi různými formami přepravy, což je dnes velmi běžné, tak tentokráte např. Wereldo umí navrhnout, zda vzít balíkovku, vlastní přepravu, nebo paletovku. Tyto a další nástroje umožňují rychle zvýšit efektivitu a dojít jak k úsporám finančním, tak ekologickým, a v neposlední řadě umožňují snížit nároky na know-how dispečerů. Poslední bod je možná nakonec nejzásadnější, protože dnes pozorujeme velmi problematické momenty spojené s fluktuací a nemocností těchto klíčových pracovníků.

PILÍŘ III

Třetí pilíř je dlouhodobá strategie. Je to sice záležitost nejvzdálenější, ale neméně důležitá. Je známo, že v distribuční síti se nemohou změny stát ze dne na den. Proto je třeba tyto kroky důkladně promyslet a naplánovat. Obvykle zahrnují změnu nebo úpravu skladových lokací, změnu flotily a typu přepravy, nebo přípravu na navýšení objemů a s tím spojené procesní a směnové změny, zavádění automatizace. Tato úloha je extrémně nesnadná, protože do ní vstupuje celá řada neznámých a proměnných faktorů, které ji ovlivňují. V první řadě je zásadní si udělat jasno v tom, jaký je budoucí očekávaný stav. Zde do hry vstupují opět čísla a co nejpřesnější forecast budoucího stavu. Ptáme se na očekávání s výhledem na několik let dopředu, a tudíž svůj díl má i obchodní strategie firmy a analýza produktového portfolia. Další z faktorů jsou dostupné skladovací, personální a procesní kapacity v uzlech distribuční sítě, očekávané změny v dopravní infrastruktuře a na závěr změny ve flotile a cesta k ekologickým formám přepravy (ať už to má být kamion na LNG, vodík, nebo přesun na železnici). Jedná se tedy o komplexní problematiku, která by se správně neměla řešit seprátně, ale dohromady, aby společnost jako celek dosáhla optima. V této úloze hraje Logio zásadní roli hned z několika důvodů. Data, která máme poctivě z prvního pilíře, umíme zpracovat a získat z nich potřebná očekávání, víme, které body hrají jakou roli v procesu rozhodování a na závěr disponujeme unikátním řešením, které slouží pro simulaci budoucích stavů distribuční sítě v jejich různých scénářích a jejich vzájemného srovnání. Tento krok je klíčový pro správná rozhodnutí.

Ať už bude rozhodnuto o využití externí podpory nebo nikoliv, je třeba nezapomenout, že není možné vynechat kterýkoliv ze zmiňovaných pilířů. Pokud bude chybět byť jen jeden, tak se to dříve nebo později (podle toho který chybí) ukáže. Nakonec pilíře říkáme právě proto, že jsou potřeba všechny, aby cesta k vytyčenému cíli mohla fungovat. Pevně věřím, že je v silách všech společností, které řeší logistiku zboží, pracovat se všemi třemi oblastmi. Zásadní je vědomá snaha, která toto konání musí provázet, a energie, která se tématu věnuje. Povinnosti všedních dní často vedou k tendenci upřednostňovat dnes před zítra. Je již na uvědomění managementu, že bez strategie a konceptu se jedná pouze o cestu k vlastnímu přepracování.

Text byl vytvořen Martinem Plajnerem pro IT Systems.

Autorem článku je Martin Plajner, který pracuje ve společnosti Logio 4,5 roku, během nichž vedl projekty převážně pro zákazníky v automotive, FMCG a retailu. Specializuje se na BI, matematické modelování, forecasting a tvorbu distribuční strategie. V Logio vede tým R&D a současně je odborným garantem pro službu Distribuční logistika.