Přijdou další výpadky v zásobování, firmy by si měly hledat evropské dodavatele

Kvůli pandemii došlo po celém světě k omezení výroby i prodejů a k narušení dodavatelských řetězců. Co mají firmy udělat, aby se v budoucnu zabezpečily proti podobným krizím?

Před pár lety přišla poradenská firma Gartner s teorií o bimodální strategii dodavatelských řetězců. Ty dva způsoby se označují jako samuraj a nindža. Samuraj je dodavatelský řetězec pod kontrolou, tlačí na nízké náklady, ale zároveň není připravený na velké výkyvy. Naopak nindža je superagilní přístup, který je sice dražší na jednotku, ale zároveň je připravený na změny, takže dobře vstřebá výkyvy. Nindža je dnes založený na digitalizaci, na on-line propojení se všemi obchodními partnery, takže když potřebujete třeba zvýšit prodeje, dodavatelé a dopravci o tom hned vědí a dají vám své kapacity. Tohle samuraj tak dobře neumí.

Takže teď přijde čas nindžů?

Přesně tak – nindžové mají rozhodně větší šanci na přežití v takových dobách, jako je ta dnešní.

Co znamená v této souvislosti „agilní přístup“?

Dám příklad: představte si, že jste firma, která má ohromný sklad a síť vlastních prodejen. Všechny budovy jsou plné po strop, v regálech je široká nabídka zboží a zásoby do skladu objednáváte na delší periodu. Přesto každý den zásobujete své pobočky, ale zároveň tam nic moc nevozíte, protože prodejny jsou plné a za den toho tolik neprodají. Třeba některé řetězce dnes zavážejí zboží i třikrát denně.
Doporučil bych snížit množství druhů zboží na skladu, prodloužit periodu zavážení prodejen a vozit to chytřeji, tedy když je to opravdu potřeba, protože převoz zboží na finální místo prodeje je nejdražší část přepravy. V datech našich klientů vidíme, že spousta z nich má na prodejnách nesmysly, které už nikdy nevyprodá. Zároveň nemají odvahu odvézt to zpátky, protože tím by se vymazal zisk z prodeje tohoto zboží. Podstatou je držet štíhlé prodejny, respektive neumožnit nakupujícímu, aby si vybíral ze 150 kusů, ale třeba jen z 50, to mu pořád bude stačit. Neprodané výrobky by se také měly rychle stahovat zpátky. Obchodníci se ale bojí, že zákazník uvidí poloprázdný regál. No a co, tak ho chvíli uvidí a rychle se to zase zaplní jiným zbožím.

Říkáte ale, že přístup nindža je dražší. Jak se tedy vyplatí?

Může být dražší a mít větší logistické náklady na jednotku zboží, ale zároveň je agilnější, rychlejší a má větší kapacitu. Když se oseká množství výrobků, které firma prodává, nebude potřebovat tak velké sklady a tolik nákladních aut, takže se tento přístup ve finále vyplatí.

Obchodníci se dnes hodně přizpůsobují přání zákazníků, zboží se nabízí v mnoha variantách, a proto musí výrobci držet velké zásoby dílů a prodejci zase hotového zboží. Jak z toho ven?

Tak to ale být nemusí. Vyspělé severské státy třeba takový výběr nemají. Přesto jsou na tom ekonomicky dobře. Jejich spotřebitelé jsou na tento přístup zvyklí. U nás ale nemá strohost takovou tradici jako ve Skandinávii. Naopak prodejci se v rámci marketingu předhánějí, kdo má širší nabídku zboží. Myslím si, že zvlášť dnes je doba, kdy by se měl marketing umírnit. Málokdo je připravený na to, že nebude mít dva měsíce žádné příjmy, proto je potřeba dobře zvážit, co je opravdu důležité.

Jak jde dohromady být agilní, zmenšovat množství zásob, a zároveň být schopný reagovat na výpadky, což znamená, že musím mít i nějaké zásoby zboží nebo dílů navíc pro případ nouze?

Ukázal bych to na rozdílu mezi Toyotou a Volkswagenem. Toyota, nebo obecně japonské automobilky, nenabízí příliš variant, ze kterých si můžete vybírat. Drží málo zásob, díly do výroby dodává just-in-time, takže když se něco změní, nedělá jí problémy se tomu přizpůsobit. Na druhou stranu u Volkswagenu, a obecně u evropských aut, si můžete vybrat z obrovského množství variant. Prakticky „nevyrobí“ dva stejné kusy. Ale jakmile se udělá velká změna, dlouhou dobu starší projekty dojíždějí, protože mají větší zásoby výrazně rozmanitějších dílů. Čím víc zásob budete mít, tím větší průšvihy vzniknou. Jde o to, odstranit z výrobního nebo prodejního portfolia zbytečnosti, které držíme a doposud nikdy jsme nebyli schopní se jich zbavit. Výhodnější je zmenšit sklady, zúžit počet položek, dívat se na to, co zákazník opravdu chce, a být připraven reagovat na změny v poptávce výrazně rychleji, než bývalo obvyklé.

Když ale dojde k výpadkům dodavatelů, třeba z východní Asie, a na skladě nejsou zásoby dílů, tak se výroba zastaví…

Odebírat velkou část produktů v Číně není dlouhodobě udržitelná strategie. Taháme k nám zboží nesmyslně z celého světa nebo jej převážíme ze země do země a pak zase zpátky. Tato krize nám říká, ať takové plýtvání snížíme. Také je důležité mít alternativní dodavatele. Klidně ať je dál část z nich v Číně, ale firmy by si měly hledat cestu k evropským nebo tuzemským dodavatelům, aby se připravily na další výpadky. Nemyslím si, že je všechno za námi, spíš je to jen první kontakt s krizí. Jakmile se to bude řetězit se suchem a dalšími hrozbami, teprve to začne být „zajímavé“.

Jak se změní kvůli koronavirové krizi nákladní přeprava?

Letecká nákladní doprava se vždycky využívala hlavně na urgentní dodávky. Teď se to ještě víc přikloní k expresní přepravě a omezí se spíš na výjimečné situace.