Inspirace pro leadership: Martin Plajner

Martin Plajner je náš vedoucí oddělení R&D. V Logio má pod svým vedením dva důležité týmy – Research & Development a Trainees. V roli leadera působí již 5 let. Rozhodli jsme se ho proto zeptat, jaké to je být leaderem v Logio, jak k tomu přistupuje a jaké výzvy ho v budoucnu čekají.

Jaké je klíčové ponaučení, které jsi získal během svého působení v roli leadera v Logio?

Často se říká, že většina problémů v organizaci pramení z nedostatečné nebo nekvalitní komunikace. I přes naše úsilí o intenzivní komunikaci se stane, že nás občas překvapí rozhodnutí a směřování jednotlivců ve firmě. Uvědomil jsem si, jak extrémně důležité je pravidelně diskutovat s lidmi o jejich směřování. Je klíčové, aby kroky, které podnikají, měly smysl jak pro ně samotné, tak pro celou organizaci, a to nejen na operativní úrovni, ale i s ohledem na dlouhodobý horizont. Nedostatečná komunikace může vést k nepříjemným překvapením a vzájemnému nepochopení.

„Bylo to prozření, že je extrémně potřebné se bavit s lidmi o tom, jaké je jejich směřování. Kroky, které dělají na operativní úrovni i v dlouhodobém horizontu, musí dávat smysl jak danému člověku, tak i společnosti.“

Tým Trainees řídíš 5 let, jaké další věci sis během této doby uvědomil?

Práce v managementu mě naučila nebrat věci příliš osobně a získat větší nadhled. Další důležitý aspekt spočívá v tom, že nyní věnuji svůj čas spíše strategickým cílům a směřování členů týmu. Opačně než dříve, kdy jsem byl zaměřený na operativní detaily, nyní preferuji posílení samostatnosti členů týmu. Předtím, než jsem změnil svůj přístup, jsem se často snažil řešit problémy za ostatní, což však bránilo jejich individuálnímu rozvoji. Nyní klademe důraz na rozvoj této kompetence, která je v rámci Logio zásadní.

„Práce v managementu mě naučila nebrat věci příliš osobně a získat větší nadhled.“

Jak přistupuješ k formování svého týmu?

Chápu, že ne všichni lidé jsou vhodní pro můj tým, a to z různých důvodů. Je důležité toto brát v potaz a zároveň si uvědomit, že vhodnost jednotlivců do týmu se může měnit. Věřím však, že pro náš R&D tým je klíčové mít lidi s různorodými schopnostmi. Mým cílem je, aby náš tým fungoval nejen jako celek, ale byl také plně integrovaný, i když to občas znamená přizpůsobení se různým osobnostním stylům.

Je podstatné si uvědomit, že sestavování týmu jen na základě sympatií může vést k jednostrannosti. Při výběrovém procesu bychom měli zvážit i lidi, kteří možná nezapadají na první pohled, ale přinášejí do týmu kvality, které já sám nemám. Někdy je potřeba hledat schopnosti, které nejsou jen příjemné, ale přinášejí obohacení týmu z jiné perspektivy.

„Sestavování týmu jen na základě sympatií může vést k jednostrannosti. Někdy je třeba hledat schopnosti, které nejsou jen příjemné, ale obohacují tým z jiné perspektivy.“

Dokázal bys vyjmenovat dobu, kdy tato uvědomění nastala?

Určitá doba to není, bylo to spíše průběžně. Velké pochopení přichází, když se s někým musíme rozloučit. Když někdo oznámí, že s námi již nechce pracovat, je to signál k zastavení, reflexi a zvažování, co můžeme pro příště zlepšit. Tyto momenty jsou vhodnými body k přemýšlení a hledání možností pro další zlepšení.

Co jsi na základě svých manažerských zkušeností uvědomil o sobě samotném?

Před šesti lety, když jsem začínal v Logio, bych na tuto otázku těžko odpovídal. Byl jsem tehdy silně zaměřený na technické aspekty a nevěděl bych, jak na ni reagovat. Největším posunem pro mě bylo začít více komunikovat s lidmi na této úrovni.

Nástrojem, který často využívám, je koučování. Společně s koučem se zaměřujeme na minulost a reflektujeme výzvy, kterým jsem čelil například před čtyřmi lety. Nedávno jsme se znovu vraceli k těmto problémům a zdá se mi, že to, co dnes považuji za jednoduché řešení, bylo tehdy složitým tématem. To ukazuje, že věci jsou proces a je důležité si uvědomit, že i zdánlivě jednoduché problémy mohou pro druhé znamenat výzvu. Toto poznání se snažím stále udržovat v perspektivě a respektovat různé úrovně složitosti, kterými jednotlivci procházejí.

„Důležité je si uvědomit, že i zdánlivě jednoduché problémy mohou být pro druhé významné.“

Týká se to uvědomění jenom technických věcí nebo i jiných záležitostí?

Právěže čehokoliv, ale spíše právě netechnických věcí. Například, když jsem začínal v Logio, velkým tématem byla utilizace – poměr mezi časem na placených a neplacených zakázkách. Původně jsem bojoval, chyběl mi partner a jasná komunikace ohledně toho, co to znamená a jak s tím pracovat. Dnes už to pro mě problém není, ale chápu, že pro někoho to může být stále výzvou. Každý má svá témata, která mohou být pro ostatní snadná, zatímco pro něj náročná, a to je v pořádku.

Co by byla další témata k tvému seberozvoji, co bys třeba řešil s koučem v rámci vedení týmu?

Momentálně čelíme výzvě s týmem, který je poměrně juniorní, a to záměrně. I tým na plný úvazek sestává z mladých jedinců hned po škole. Je potřeba jim věnovat více času, aby získali potřebnou jistotu. Struktura týmu bez seniorních členů přináší své výzvy, kterým se budu intenzivně věnovat pro další rozvoj.

Jak ti tvoje osobnost pomáhá nebo naopak nepomáhá v leadershipu? Jaké jsou osobní charakteristiky, které ti přispívají v tom, jaký jsi leader?

Myslím si, že mám výhodu v tom, že dokážu efektivně oddělit osobní a pracovní rovinu. Když se zaměřujeme na rozvoj jednotlivců, dokážu se soustředit na jejich potřeby bez vnášení operativních problémů. Vždy jsem připraven diskutovat o strategických a rozvojových tématech, ale nikdy nevnucuji účast. Rád apeluji na otevřenost k týmovým debatám a vždy jsem k dispozici pro poskytnutí rady nebo nasdílení vlastních zkušeností, zejména v roli mentoringu. Opatrně respektuji osobní roviny lidí a nedávám jim své názory jako správné nebo špatné. Málokdy, spíše nikdy, nesděluji, co je v dané situaci „správné“.

Myslím si, že jde na mě poznat, že jsem poměrně pragmatický člověk. Občasné nároky na pragmatický přístup mohou být pro členy týmu výzvou, zejména pokud preferují emotivnější komunikaci. Snažím se zpřístupnit zpětnou vazbu efektivně, i když to někdy může působit drsně. Chápu, že ne každý vnímá tuto přímou komunikaci stejně a snažím se přizpůsobit, i když to není vždy snadné. Krátkodobě můžu poskytnout emocionální přístup, ale není to dlouhodobě udržitelné, protože mě to vyčerpává.

Jaké jsou další tvé vlastnosti, které výrazně ovlivňují tvůj styl vedení?

Všechny mé vlastnosti ovlivňují mou práci. Můj pragmatismus vytváří tlak na tým, což si uvědomuji. Je zásadní kompenzovat tento tlak podporou, zejména pro juniornější členy. V dlouhodobém horizontu je důležité vyvážit orientaci na výsledek s ohledem na lidský faktor, abychom dosahovali úspěšných projektů v konzultační firmě.

„Můj pragmatismus vytváří tlak na tým, což si uvědomuji. Je zásadní kompenzovat tento tlak podporou, zejména pro juniornější členy.“

Jak podporuješ svůj tým?

Poskytuju lidem podporu, aby nebyli v náročných situacích sami. Je důležité, aby věděli, že mohou hledat pomoc, ať už s řešením nebo jenom poslechem. Realita však přináší operativní výzvy, které občas vyžadují mou okamžitou pozornost. Chápu důležitost dlouhodobé podpory a snažím se najít rovnováhu mezi prioritami. Uznávám, že operativní záležitosti mají přednost, ale snažím se komunikovat, že osobní podpora je důležitá. Snažím se posouvat 1to1 hodnocení a schůzky co nejméně, ale ne vždy to jde.

Kdo a jak má vyhodnotit, jestli je jejich problém skutečně ten, se kterým za tebou mají přijít?

Když se objeví problém, je důležité zvážit, zda ho mohu vyřešit sám, nebo potřebuji pomoc. Pokud je to záležitost, které jsem se ještě nevěnoval, tak bych tomu ještě měl dát čas. Pro přiblížení se řešení problému je užitečné si představit všechna možná řešení a konkrétně popsat, jakým směrem bych se měl ubírat. Iniciativa a konkrétní informace o problému jsou vždy prospěšné pro efektivní řešení.

Je důležité přemýšlet, ke komu se obrátit s problémem. Máme několik instancí, jako Buddy, nástupce buddy, team leader, a nakonec já, jako vedoucí R&D. Nejsem vždy poslední instance; nejvhodnější je se zeptat, kdo může poskytnout tu nejlepší pomoc. Například otázky týkající se mzdových záležitostí jsou přímo za mnou. Pokud je otázka osobní a člověk cítí, že mohu nejlépe pomoci já, klidně za mnou může přijít.

„Nejvhodnější je se zeptat, kdo může poskytnout tu nejlepší pomoc.“

Nejlépe rozhodnout, zda problém má jít ke mně nebo ne, můžu nakonec jen já sám. I když lidé chrání můj čas, často to vede k tomu, že problém trvá déle nebo se zvětšuje. Je efektivnější, když se problém řeší přímo. Stejně tak o prioritě tohoto problému v mém seznamu můžu rozhodovat taky jenom já. Můj kalendář může vypadat nabitě, ale já rozhoduji, kterou schůzku posunout nebo přidat, abych řešil prioritu. I v 6 ráno jsme schopni řešit důležité věci! Ale klíčové k těm rozhodnutím je moje informovanost o tom, že ten problém vůbec existuje.

„I v 6 ráno jsme schopni řešit důležité věci.“

Foto: Cocuma

Blog

HR

Logio

SQL a jak ho využíváme u nás v SW (aneb bez čeho se v Logio neobejdeme)

V Logio využíváme SQL (konkrétně MariaDB, komunitního nástupce MySQL) od samého počátku.

Více »

8. 11. 2024

Blog

HR

Konference

Logio

Logio slaví 20 let

20. července 2024 Logio slavilo 20 let. Srdečné poděkování patří našim stávajícím kolegům a všem, kteří nám v uplynulých 20 letech pomáhali tuto společnost posouvat kupředu. 💚

Více »

22. 9. 2024

Blog

HR

Inspirace

Vyrostli jsme v Logio

Dianka Ščuková, Jiří Dědeček a Jan Volf. Každý z nich sdílí svou jedinečnou cestu od začátků ve firmě až po současné seniorní pozice. V článku se dozvíte, jak náhodné příležitosti a osobní iniciativy vedly k jejich profesnímu růstu.

Více »

29. 8. 2024