Toto léto bude jiné…

Tome, čím dál častěji můžeme ve firmách slyšet spojení „business continuity“ a „řízení rizik“. Proč jsou tyto termíny v současné situaci tak aktuální? 

Rok 2008, kdy nás zasáhla poslední globální ekonomická krize, si pamatujeme ještě velmi dobře. Stejně tak si dobře pamatujeme, jak výrobci snižovali své rozpočty na údržbu. Jak se ti stejní výrobci snažili vyrovnat s poptávkou poté, co se objemy výroby vrátily na normální úroveň nebo dokonce vyšší, když krizové období pominulo. Z toho plyne jasné ponaučení. Škrtání v rozpočtu údržby si jen půjčuje peníze z budoucnosti. Možná to funguje dobře teď, příští měsíc nebo dokonce několik let. Po nějaké době ale přinese tento deficit svoji daň v podobě špatné OEE (poměr mezi produktivním časem a prostoji), zvyšování výpadků ve výrobě, vážnějších poruch nebo dokonce nehod.

Business continuity by se dalo přeložit jako udržitelnost podnikání. Představuje permanentní a nikdy nekončící proces, kterým firma ve svém životě opakovaně prochází. Má pět fází:

Na “pomyslném” začátku je reakce na blížící se krizi. Následuje boj o přežití, kdy se firma snaží soustředit zejména na Cash Flow. V dalším období se přizpůsobí dané situaci (fáze adaptace), aby se následně vrátila do běžného módu (recovery). Poslední fází je příprava na budoucí krizi. Délka jednotlivých úseků může být různá. Záleží na tom, jakého je krize rozsahu a jak rychlý je nástup.

Přibližme si tedy fázi reakce na blížící se krizi. Tu si firmy odžily už v prvním kvartále letošního roku. Co je pro ni charakteristické?

Přesně tak, asijské výrobce zasáhla již v lednu, evropské nebo americké společnosti v březnu nebo dubnu. Reagovat v cyklu business continuity znamená navrhnout okamžitá opatření, která zabrání největším škodám. Nejdůležitějším okamžikem ovšem je, abychom si uvědomili, že situace skutečně nastala a že musíme bojovat – reagovat. Ohlédněte se a přemýšlejte. Kdy jsme si přesně uvědomili, že COVID-19 je tady? A že ovlivní náš život? Naše podnikání? Ačkoli scénář globální pandemie byl dobře znám a popsán, nebyli jsme ochotni se na to připravit. Když už to přišlo, nedokázali jsme si připustit, že se to opravdu stalo. Nebo alespoň někteří z nás. Toto zpoždění může vést k panice a hysterii, jak jsme také v některých případech pozorovali.

Po této fázi “prozření” tedy začala většina firem bojovat o přežití?

Pro mnohé to byl hlavně boj o cash-flow. Výrobci museli a stále musí dodržovat určitá karanténní opatření, která vedla k omezení využití lidských zdrojů a ztrátě výrobní kapacity. Navíc docházelo i k přerušení dodavatelských řetězců. Dodavatelé nebyli schopni dodávat materiál pro výrobu. A nakonec se propadla i poptávka koncových spotřebitelů v určitých kategoriích zboží. Pro mnoho společností to byl smrtící koktejl. Snadno se tak může stát, že na účtech nebude dostatek peněz na provoz. Pak jde o to, v jaké fázi riziko odhalíte a jak jste schopni ho řešit.

Dejme tomu, že i tuto fázi přežijeme. Máme tedy vyhráno?

Ještě ne. Pokud přežijeme, musíme se přizpůsobit. Tím myslím zejména využít příležitosti. Pro mnohé bylo zpomalení nebo úplné zastavení výroby jedinečnou příležitostí udělat si pořádek a nebo realizovat to, na co dříve nebyl čas. Ať už to byly odstávky výroby, zanedbaná preventivní údržba, optimalizace procesů preventivní a prediktivní údržby, odložené investice, úklid nebo změny ve výrobních layoutech. Je zřejmé, že pro tyto aktivity potřebujete peníze, tedy rezervy, které můžeme utratit v těžkých dobách. Jinými slovy, společnosti, které během dobrých časů nevytvořily dostatek rezerv, tuto příležitost nyní ztrácí.

Po adaptaci se věci začnou vracet k normálu. Nebo ne? 

Kvůli pandemii coronaviru se změnilo mnoho věcí. Proto se bude jednat spíše o reset než návrat k normálu. Zvykli jsme si na práci z domova, rychle jsme přijali nové technologie a lidé, naši zákazníci, změnili razantně své chování. Také mnoho dodavatelů, na které se spoléháme, může do té doby zkrachovat. Proto ve fázi recovery budeme muset přehodnotit a změnit naše dřívější procesy a strategie, včetně obchodních cílů.

Kterou fázi tedy v rámci cyklu hodnotíš jako nejdůležitější?

Jak už jsem zmínil v úvodu, je to poslední fáze cyklu, fáze přípravy. Čas, kdy se připravujeme na další, těžší časy. Ať už je to krize nebo nějaká katastrofa. A můžeme si být jisti, že se historie bude opakovat, a je tedy jen otázka času, kdy tyto těžší časy přijdou. Další vlna pandemie koronavirů, další hospodářská deprese, změny klimatu, terorismus nebo válka jakéhokoli druhu. Přípravná fáze zahrnuje řízení rizik, tedy identifikaci možných rizik, vyhodnocení jejich dopadů a pravděpodobností a návrh opatření vedoucí k jejich zmírnění. Zároveň vytváříme finančních rezervy, které budeme čerpat v období adaptace.

Co bys doporučil našim zákazníkům na závěr?

Krizi kolem koronaviru skvěle komentoval Rahm Emanuel, ředitel kanceláře Bílého domu prezidenta Baracka Obamy: „Nikdy nedovolte, aby se krize promarnila“. Využijte příležitosti a rezervy, které jste si dříve vytvořili. Čeká nás období koncepčních změn, které je potřeba využít efektivně!

Ing. Tomáš Hladík, M.Sc., Ph.D. je ve společnosti Logio už 15 let, během kterých vedl projekty pro klienty v oboru chemie a petrochemie, energetiky, automotive, FMCG i farmacie. Je specialistou na logistiku a dodavatelské řetězce, údržbu a asset management, řízení náhradních dílů, dynamickou simulaci výrobních a logistických systémů a mapování hodnotových toků. Je členem předsednictva České společnosti pro údržbu (ČSPÚ) a zároveň delegátem ve Valné hromadě European Federation of National Maintenance Societies (EFNMS). K tomu všemu je stále aktivním přednášejícím na České Zemědělské Univerzitě v Praze.